近年台灣服務業頻頻發出「找不到人」的哀號，街頭巷尾隨處可見貼著徵才告示的店家。然而，如果仔細端詳數據背後的脈絡，會發現產業面臨的實質困境，早已悄然質變。
台灣服務業正經歷一場前所未有的「AI速度戰」。從概念驗證（PoC）的華麗展示，正式跨入營運現場的落地戰場，企業卻驟然發現：擺平了最頂尖的AI模型，卻敗給了自己堆積多年、零碎紛亂的「數據垃圾」。
企業會失敗，往往不是因為犯了什麼驚天動地的大錯，而是在看似合理的決策中，一步步走進了「結構性」的陷阱。
很多企業談成長，習慣用一種相對保守的語言：「希望未來可以再成長一些。」這樣的說法沒有力量。因為它沒有時間、沒有數字，更沒有承諾。相較之下，「五年營收成長兩倍」是一種完全不同的經營語言。它不是預測，而是一種決定。
在輔導企業時常發現一個現象，表面上看似是「策略」錯誤，實際上，往往是企業內部的「關鍵行為」沒有被落實，進而內化為公司的日常「習慣」。
在商研院多年顧問與產業觀察經驗中，我發現企業的失敗，較少是因為看錯方向，更多時候是決策出了問題。這個問題，可以用彼得．杜拉克的決策原則來解釋。
策略這件事，在台灣常被許多企業誤解。許多人以為自己在做「策略會議」，其實往往只是參與一場「年度計畫填表大賽」。最近閱讀Roger L. Martin 的《策略破框》，書中觀點令人深有共鳴，也與我在商研院協助企業進行策略規劃時的實務觀察相當一致。
在企業經營中，最令人挫敗的，往往不是犯錯，而是「所有人都很努力、幾乎也都做對了，結果卻依然失敗」。這類情境真正殘酷之處在於，它不會立刻暴露問題，而是讓企業在一段時間內，看起來合理、專業，甚至值得被稱讚，直到某一天才驚覺，方向其實早已偏離。
企業經營中，最困難的往往不是沒有問題，而是「看錯問題」。許多企業在投入大量資源、反覆修正後仍然成效不彰，真正的原因，並不在於執行不夠努力，而是在一開始就將問題定義錯誤。當問題被錯誤歸因，再多努力也只是不斷放大偏差，最終讓組織陷入「一直很忙，卻沒有變好」的困境。
百年老店中「進進堂」是一家很典型的麵包公司，在業績持續走下坡之際，第二代接班人重新打造公司，起死回生，創造了第二曲線。第一代創辦人續木齊是基督徒，希望透過製造麵包貢獻予神與人而開業。進進堂創辦於1913年，店名是由新約聖經「忘記背後，努力向前，向著標竿直跑」而來。創辦人憧憬正宗法式麵包及對法國文學的喜好，是第一位到法國學習長棍麵包的日本人，由巴黎學成返日後，進口德國窯爐，開始製造與銷售麵包，受到喜…
